Lời dẫn:
Năm 2026 mở ra một chu kỳ mới cho thị trường bất động sản – hạ tầng phía Bắc. Khi các "ông lớn" như Vinhomes, Sun Group, T&T cùng lúc đổ bộ vào Bắc Ninh, Hạ Long, Hưng Yên và lan dần lên Phú Thọ, cuộc chơi không còn dành cho những nhà phát triển làm ăn theo dự án đơn lẻ. Trong bối cảnh đó, Tập đoàn TPG công bố chiến lược chuyển đổi toàn diện 2026 – 2030, với tham vọng IPO trong giai đoạn 2027 – 2028. Phóng viên đã có cuộc trao đổi với ông Phạm Hải Đăng – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn TPG về tầm nhìn, lộ trình và những lựa chọn chiến lược của Tập đoàn.
PV: Thưa ông, năm 2026 được TPG xác định là năm bản lề. Vì sao là "bản lề", và bản lề đó mở ra điều gì?
Ông Phạm Hải Đăng: "Bản lề" – vì đây là năm TPG chính thức bước ra khỏi mô hình của một nhà phát triển bất động sản truyền thống, để trở thành một nền tảng tích hợp: vừa phát triển dự án, vừa thi công bằng năng lực nội bộ, vừa vận hành tài sản tạo thu nhập định kỳ, và đồng thời chủ động trên thị trường vốn. Chúng tôi nhìn thấy rất rõ một thực tế: thị trường bất động sản Việt Nam đang đi vào giai đoạn "thanh lọc". Những nhà phát triển dựa trên đòn bẩy cao, dự án treo, tài sản ảo sẽ không tồn tại được lâu. Nhà đầu tư – đặc biệt là nhà đầu tư tổ chức và quốc tế – chỉ rót vốn vào những doanh nghiệp có tài sản thực, dòng tiền thực và quản trị thực. Bản lề 2026 mở ra cho TPG cánh cửa đi vào nhóm đó. Và đến 2030, mục tiêu của chúng tôi rất rõ ràng: trở thành nền tảng bất động sản tích hợp hàng đầu phía Bắc Việt Nam.
PV: "Nền tảng tích hợp" là một khái niệm chưa quen thuộc với phần đông người Việt. Ông có thể nói rõ hơn?
Ông Phạm Hải Đăng: Hãy hình dung TPG vận hành trên bốn động cơ tăng trưởng chạy đồng thời. Động cơ thứ nhất – Nền tảng Phát triển dự án: đây là động cơ tạo NAV và tăng trưởng vốn. Mặt trận của khối này là thị trường bất động sản, với các sản phẩm đô thị – nhà ở, khu/cụm công nghiệp, và khu du lịch – nghỉ dưỡng. Động cơ thứ hai – Nền tảng Xây dựng (TPG E&C): đây là động cơ tạo dòng tiền vận hành. Khối này không chỉ thi công cho các dự án nội bộ – tiết kiệm 12–15% chi phí so với thuê ngoài – mà sẽ vươn ra thị trường mở, đặt mục tiêu Top 20 nhà thầu EPC phía Bắc. Động cơ thứ ba – Nền tảng Tài sản vận hành: đây là động cơ tạo recurring income. Đây cũng chính là động cơ giúp TPG được nhà đầu tư quốc tế định giá cao – vì dòng tiền định kỳ luôn được trả P/E cao hơn dòng tiền dự án. Động cơ thứ tư – Nền tảng Tài chính & Thị trường vốn: đây là động cơ mới nâng cấp năm 2026. Chúng tôi không còn coi tài chính chỉ là chức năng phòng thủ, hỗ trợ, mà coi nó như một khối kinh doanh thực thụ, với mặt trận là thị trường vốn, khách hàng là các nhà đầu tư tổ chức, quỹ và ngân hàng đầu tư. Bốn động cơ này không chạy độc lập, chúng tích hợp với nhau. Đó là cái mà CapitaLand, Frasers hay Ayala Land đã làm trong 10–15 năm. TPG sẽ làm phiên bản hoàn toàn mới và đặt mục tiêu rút ngắn lộ trình đó còn 5–7 năm.
PV: Đây là một tham vọng lớn. Cơ sở nào để ông tin rằng TPG có thể rút ngắn lộ trình ấy?
Ông Phạm Hải Đăng: Có ba cơ sở. Thứ nhất, chúng tôi bắt đầu sớm trong chu kỳ tăng trưởng của Việt Nam. Việt Nam đang hưởng lợi trực tiếp từ làn sóng FDI bán dẫn, công nghiệp công nghệ cao và mở rộng đô thị. CapitaLand bắt đầu khi Singapore đã trưởng thành; TPG bắt đầu khi Việt Nam mới đang vào giữa chu kỳ. Thứ hai, mức độ tích hợp dọc của chúng tôi sâu hơn. Phần lớn các tập đoàn bất động sản thuê ngoài thi công và vận hành. TPG thực hiện cả ba khâu bằng năng lực nội bộ, Developer, EPC, Asset Manager cùng dưới một mái nhà. Thứ ba, chi phí chuyển đổi của TPG thấp hơn. Quy mô của chúng tôi ở thời điểm này còn linh hoạt, hệ thống quản trị đang được xây mới chứ không phải sửa cũ. Chuyển đổi một con tàu nhỏ luôn nhanh hơn xoay một hạm đội. Tôi không nói TPG sẽ thành CapitaLand. Tôi nói TPG sẽ phát huy một mô hình đã được chứng minh với sự làm mới theo cách của chúng tôi.
PV: Cụ thể về pipeline dự án giai đoạn 2026 – 2030, ông có thể chia sẻ những "viên gạch" lớn?
Ông Phạm Hải Đăng: Pipeline của TPG được thiết kế theo danh mục cân đối, không phải tập hợp dự án rời rạc.
Ở mảng đô thị nhà ở, Dự án chung cư tại phường Bồ Đề (Hà Nội), với 450 căn hộ và 10.000 m² thương mại sẽ go-live vào Q3/2028, đây là dự án nhân đôi quy mô vận hành của Khối Tài sản vận hành. Bên cạnh đó là The City Light, Crystal Bay Vĩnh Yên, Khu đô thị Thổ Tang, Tháp Iconic Việt Trì, chứng minh năng lực của TPG ở phân khúc đô thị và nhà ở. Mảng công nghiệp đang được chúng tôi ưu tiên cao nhất, Cụm công nghiệp Hoàng Lâu (Phú Thọ) là dự án đầu tiên, chính thức vận hành Q4/2026, với mục tiêu doanh thu 500 tỷ/năm. Đây cũng là minh chứng sống cho cả ba động cơ chạy đồng thời: TPG phát triển dự án - TPG E&C thi công - TPG Properties vận hành. Còn mảng du lịch nghỉ dưỡng thì chúng tôi sẽ phát triển rất lựa chọn. The Fusion Hòa Thạnh Resort đang triển khai với tổng vốn 1.100 tỷ đồng, dự kiến đi vào hoạt động năm 2028. Và ở tầm vĩ mô hơn, chúng tôi đang xây dựng Đề án Hành lang kết nối Việt Trì – Vĩnh Yên: một tuyến cao tốc trên cao 25 km kết nối hai trung tâm của tỉnh, đi kèm Đô thị phức hợp 500 ha và Khu công nghiệp công nghệ cao 600 ha. Tổng quy mô đầu tư 55.000 – 70.000 tỷ đồng cho giai đoạn 2026 – 2035, theo cơ chế PPP. Đây là dự án thay đổi tầm vóc của TPG nếu được phê duyệt.
PV: Một danh mục đa dạng như vậy có rủi ro tập trung không, thưa ông?
Ông Phạm Hải Đăng: Đây chính là điểm tôi muốn nhấn mạnh. Quản trị danh mục ở TPG không phải là chuyện cộng các dự án tốt lại với nhau. Một danh mục có 5 dự án – nếu cả 5 cùng cần vốn lớn trong 2 năm đầu, cùng phụ thuộc pháp lý, cùng chưa tạo dòng tiền và cùng nằm ở một khu vực – thì đó là một danh mục rất rủi ro, dù từng dự án nhìn riêng đều ổn. Vì vậy, danh mục TPG được cân đối theo bốn trục:
Tư duy này, tôi gọi là chuyển từ dự án đơn lẻ sang quản trị danh mục, là một trong những điều quan trọng nhất tôi muốn cài đặt vào DNA của TPG trong 5 năm tới.
PV: Câu chuyện IPO 2027 – 2028 đang được thị trường rất chú ý. TPG đã chuẩn bị đến đâu?
Ông Phạm Hải Đăng: IPO không phải đích đến, IPO là một bài kiểm tra trưởng thành của doanh nghiệp. Chúng tôi không chuẩn bị IPO theo nghĩa "làm cho đẹp sổ sách rồi lên sàn". Chúng tôi đang xây từng lớp nền tảng để khi đến thời điểm phù hợp, IPO chỉ là hệ quả tự nhiên:
PV: Khi phải cạnh tranh với các tập đoàn lớn như Vinhomes, Sun Group, T&T, ông có lo lắng?
Ông Phạm Hải Đăng: Tôi gọi đây là cửa sổ cơ hội 2026 – 2028, không phải mối đe dọa. Sự xuất hiện của các "ông lớn" đem theo ba điều cùng lúc: hạ tầng được đẩy nhanh, mặt bằng giá được kéo lên, và thị trường được giáo dục bài bản hơn. TPG hưởng lợi từ cả ba. Tuy nhiên, tôi cũng nhìn nhận rất tỉnh táo: TPG không cạnh tranh trực diện với Vinhomes ở mảng đại đô thị, không cạnh tranh trực diện với Sun Group ở mảng resort siêu sang. Đó không phải sân của chúng tôi. TPG chọn những ngách mà các tập đoàn quá lớn không xuống đến: Khu/cụm công nghiệp vừa, nhà ở phân khúc trung cấp tại các thành phố tỉnh, resort sinh thái có bản sắc địa phương. Ở những ngách này, TPG có ba lợi thế: linh hoạt phục vụ đúng nhu cầu của khách hàng, hiểu địa bàn, và chi phí vận hành thấp hơn 20–30%. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng là đối đầu. Đôi khi, cạnh tranh tốt nhất là chọn đúng sân.
PV: Một trong những điều ông hay nói là "kỷ luật vốn". Trong giai đoạn 2026 – 2030, kỷ luật vốn của TPG được thể hiện như thế nào?
Ông Phạm Hải Đăng: "Kỷ luật vốn" với TPG nghĩa là mỗi đồng vốn phải có địa chỉ, có lộ trình hoàn vốn, và có người chịu trách nhiệm. Cụ thể, chúng tôi áp dụng ba nguyên tắc: Một là, mỗi dự án là một SPV độc lập. Chúng tôi đã ban hành Quy chế đặt tên và quản trị doanh nghiệp dự án – mỗi SPV có pháp nhân riêng, sổ sách riêng, P&L riêng. Điều này giúp cách ly rủi ro và minh bạch hóa hiệu quả từng dự án. Hai là, không đầu tư bằng đòn bẩy quá ngưỡng. Tỷ lệ Nợ/Vốn chủ ở cấp tập đoàn được giới hạn ở mức an toàn theo chuẩn các tập đoàn niêm yết khu vực. Chúng tôi sẵn sàng tăng trưởng chậm hơn để giữ bảng cân đối lành mạnh. Ba là, không có "vốn rẻ" tâm lý. Mọi đồng vốn – kể cả vốn chủ – đều có chi phí cơ hội. Mỗi dự án phải vượt được hurdle rate của tập đoàn, không có ngoại lệ vì lý do "chiến lược" hay "quan hệ". Tôi luôn nhắc đội ngũ: thời kỳ doanh nghiệp bất động sản Việt Nam được tha thứ vì "tăng trưởng nóng" đã qua. Thời kỳ tới chỉ tha thứ cho những doanh nghiệp tỉnh táo.
PV: Còn yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp, thưa ông?
Ông Phạm Hải Đăng: Tất cả những gì tôi vừa nói - nền tảng tích hợp, kỷ luật vốn, quản trị thể chế - đều sẽ chỉ là khẩu hiệu nếu không có đúng người để vận hành. TPG đang bước vào giai đoạn mà nhân sự cấp cao quyết định trần tăng trưởng. Chúng tôi cần CEO khối, Giám đốc đầu tư, Giám đốc tài chính, Giám đốc dự án có tầm nhìn và năng lực cạnh tranh được với các tập đoàn lớn hơn. Đây là cuộc chiến giành nhân tài, và TPG chấp nhận trả giá đúng cho nhân tài đúng. Đồng thời, chúng tôi đầu tư mạnh vào lớp kế cận – chương trình TPG Next Gen đào tạo thế hệ lãnh đạo trẻ ngay trong nội bộ. Bởi một tập đoàn không thể bền vững nếu chỉ dựa vào một thế hệ lãnh đạo. Còn về văn hóa, tôi muốn TPG là nơi mà mọi người đến không chỉ vì lương, mà vì cảm giác mình đang xây dựng một thứ gì đó đáng để xây. Một tập đoàn tử tế. Một tập đoàn tỉnh táo. Một tập đoàn để lại được dấu ấn.
PV: Lời cuối, ông muốn gửi gắm điều gì tới cổ đông, đối tác và đội ngũ TPG trước khi bước vào giai đoạn 2026 – 2030?
Ông Phạm Hải Đăng: Với cổ đông và nhà đầu tư, TPG cam kết một con đường minh bạch và có kỷ luật. Chúng tôi không hứa tăng trưởng nhanh nhất, nhưng hứa tăng trưởng đáng tin cậy nhất. Trong một thị trường mà niềm tin là thứ khan hiếm nhất, đó chính là tài sản lớn nhất chúng tôi có thể tạo ra cho các vị. Với các đối tác ngân hàng, nhà thầu phụ, nhà cung cấp, các quỹ đầu tư, TPG luôn coi quan hệ đối tác là dài hạn. Chúng tôi không tối đa hóa lợi ích trong từng giao dịch, mà tối đa hóa giá trị qua từng chu kỳ. Với chính quyền và cộng đồng địa phương, nơi TPG xây từng dự án, chúng tôi đến không phải để khai thác, mà để kiến tạo cùng. Một khu/cụm công nghiệp tốt là khu/cụm công nghiệp tạo việc làm, tăng thu nhập cho người dân. Một khu đô thị tốt là khu đô thị mà người dân sống trong đó và xung quanh đó cùng được hưởng lợi. Đây là nguyên tắc bất biến. Còn với đội ngũ TPG, những người tôi coi là đồng đội thì tôi có thể nói, 5 năm tới là hành trình đẹp nhất chúng ta sẽ cùng đi. Sẽ có những đêm thức trắng vì công việc, những lần thị trường không thuận, những áp lực từ thị trường vốn khi tiến gần IPO. Nhưng cũng sẽ có những khoảnh khắc chúng ta đứng trên một công trình do chính tay mình xây và biết rằng: nó sẽ còn ở đó rất lâu sau khi chúng ta đi qua.
PV: Xin trân trọng cảm ơn ông về cuộc trò chuyện cởi mở và đầy chiều sâu. Chúc Tập đoàn TPG hiện thực hóa thành công chiến lược 2026 – 2030 và đặt được những viên gạch vững chắc cho hành trình IPO sắp tới.
